Як оцінити директора по роботі з ключовими клієнтами
Минулого року до нас звернувся один з найбільших світових вендорів програмного забезпечення. Була задача оцінити директорів по роботі з ключовими клієнтами і сформувати для них ІПР. Як ми оцінили ключових акаунт-менеджерів і за допомогою чого підібрали для них напрямки розвитку — розповідає Євген Купріянов.
Євген Купріянов
партнер, генеральний директор Formatta
Оцінка акаунта — акцент не на навичках, а на стилі продажів і управлінні командою
Акаунт-менеджери відповідають за продажі найкрупнішим корпоративним клієнтам: річний план продажів багатьох акаунтів у цій компанії — понад мільярд гривен. Робота акаунта різнопланова, як на стороні клієнта, так і всередині компанії: налагоджувати та підтримувати відносини з клієнтом, обговорювати стратегію співпраці, готувати угоди та підписувати договори, відслідковувати хід проекту.
У той же час в компанії сотні IT-рішень, і за кожен напрямок відповідають різні співробітники — акаунту, з однієї сторони, важливо орієнтуватися в можливостях різних рішень, а з іншої— збирати ефективну віртуальну команду та погоджувати комерційні умови для клієнтів.
У той же час в компанії сотні IT-рішень, і за кожен напрямок відповідають різні співробітники — акаунту, з однієї сторони, важливо орієнтуватися в можливостях різних рішень, а з іншої— збирати ефективну віртуальну команду та погоджувати комерційні умови для клієнтів.
Одним словом, акаунт — це амбасадор клієнта для компанії та амбасадор компанії для клієнта
Діапазон ролі дуже широкий, а виконувати всі її складові однаково ефективно неможливо: хтось добре налагоджує відносини з клієнтом, а договірну роботу веде гірше, хтось збирає ефективну віртуальну команду, але менше уваги приділяє підготовці угоди.
Оцінка мала визначити, на яких складових ролі акаунта зосереджений співробітник, а в чому йому потрібна допомога. Нашим завданням було показати компанії, яка підтримка потрібна акаунту, щоб його продуктивність збільшилася.
Задача проекту визначила фокус оцінки — не оцінювати навички співробітника, оскільки некомпетентних або непідходящих людей на таких позиціях не буває, а зрозуміти, які складові роботи акаунта його більше мотивують і якої підтримки він потребує.
Оцінка мала визначити, на яких складових ролі акаунта зосереджений співробітник, а в чому йому потрібна допомога. Нашим завданням було показати компанії, яка підтримка потрібна акаунту, щоб його продуктивність збільшилася.
Задача проекту визначила фокус оцінки — не оцінювати навички співробітника, оскільки некомпетентних або непідходящих людей на таких позиціях не буває, а зрозуміти, які складові роботи акаунта його більше мотивують і якої підтримки він потребує.
Саме тому ми запропонували три інструменти оцінки:
1
Опитувальник «Ролі в продажах» Saville Assessment* — допоміг зрозуміти, які стилі та функції в продажах властиві співробітнику, на що він звертає більше уваги в роботі з клієнтом. Опитувальник відокремив області розвитку акаунта від його обмежень і тим самим сформував розуміння, які напрямки розвитку будуть перспективними для співробітника, а яку роботу йому краще делегувати.
2
Інтерв'ю за компетенціями — дозволило обговорити складові ролі акаунта на конкретних робочих ситуаціях.
3
Опитування 360 градусів — кожного акаунта оцінював його керівник и підлеглий із його команди. Опитування показало, які функції в продажах і управлінні командою акаунт виконує краще, а які потребують уваги, на думку його колег. Його результати підкріплювали висновки опитувальника та інтерв'ю і слугували базою аргументів на сесіях зворотнього зв'язку: наприклад, не завжди акаунти погоджувалися зі своїми обмеженнями, и тоді на допомогу приходили результати опитування 360: так, акаунт міг не замислюватися, що йому не вистачає навички планування та дотримання термінів, але якщо це відмітили практично всі його колеги — це ставало серйозним приводом замислитись про розвиток навички або делегування такої роботи.
Найкращий формат зворотного зв’язку — тристороння: консультант, учасник, його керівник
За допомогою трьох інструментів ми зібрали дуже важливу інформацію про стиль продажу акаунта та його роботу з командою. Зворотній зв’язок за результатами оцінювання був тристоронній— консультант Formatta, акаунт-менеджер і його керівник.
З однієї сторони, було помітно, що більшість висновків оцінки зійшлись з думкою керівника, та були очевидні моменти, які керівник давно хотів обговорити зі співробітником, але не знав як, а зворотній зв’язок надав йому таку можливість. Наприклад, небажання занурюватися в технологічне опрацювання договорів або зайве прагнення «замилювати очі» при взаємодії з командою.
З іншої сторони — керівник на зворотному зв’язку доповнював прикладами з практики висновки за результатами оцінювання, тобто пов’язував результати конкретними бізнес-задачами та пріоритетами. Це дало змогу зосередити увагу акаунтів на необхідності розвитку окремих компетенцій з урахуванням бізнес-цілей компанії. За результатами зворотного зв’язку керівник і акаунт домовлялись не тільки про пріоритетні для розвитку навички, але і про конкретні кроки: наприклад, про спільне створення карти зацікавлених сторін для одного з клієнтів і про підведення підсумків зустрічей з ключовими менеджерами клієнта.
З однієї сторони, було помітно, що більшість висновків оцінки зійшлись з думкою керівника, та були очевидні моменти, які керівник давно хотів обговорити зі співробітником, але не знав як, а зворотній зв’язок надав йому таку можливість. Наприклад, небажання занурюватися в технологічне опрацювання договорів або зайве прагнення «замилювати очі» при взаємодії з командою.
З іншої сторони — керівник на зворотному зв’язку доповнював прикладами з практики висновки за результатами оцінювання, тобто пов’язував результати конкретними бізнес-задачами та пріоритетами. Це дало змогу зосередити увагу акаунтів на необхідності розвитку окремих компетенцій з урахуванням бізнес-цілей компанії. За результатами зворотного зв’язку керівник і акаунт домовлялись не тільки про пріоритетні для розвитку навички, але і про конкретні кроки: наприклад, про спільне створення карти зацікавлених сторін для одного з клієнтів і про підведення підсумків зустрічей з ключовими менеджерами клієнта.
Головне
- Призначаючи людину на позицію директора по роботі з ключовими клієнтами, компанія приймає рішення вартістю в сотні мільйонів рублів. Задача провайдера оцінки в такому випадку — підвищити шанси на позитивний ефект такого призначення.
- Для оцінки в цілому успішних співробітників які займають високі позиції не підходить класичний асесмент, який показує сильні сторони, зони розвитку та обмеження. Головним при оцінюванні акаунт-менеджерів став пошук можливостей збалансувати роботу директора та його команди.
- Якість оцінки підвищується, якщо в ній приймає участь керівник співробітника — у випадку зі співробітниками які займають високі позиції це правило особливо цінне: керівник пов'язує вектор слова розвитку з бізнес-задачами та формулює разом із співробітником конкретні кроки в цих напрямках.
*В партнерстві з
Натискаючи кнопку, ви даєте згоду на обробку персональних даних та погоджуєтеся з політикою конфіденційності