Основа оцінки персоналу методом асесмент-центру — спеціально розроблені вправи. Вони моделюють бізнес-ситуації та показують, як співробітник виконує робочі задачі — визначають рівень володіння навичками, необхідними для його позиції.

На прикладі in-tray ми розповідаємо, як ми розробляємо вправи: скільки етапів проходимо від задуму до готової вправи, які джерела вивчаємо, для того щоб вигадати легенду, як перевіряємо зміст на відповідність обраним компетенціям.

In-tray — це індивідуальна бізнес вправа: учасник отримує комплект документів які за певний час має проаналізувати та виявити зв'язок між ними:

• виявити головні та другорядні проблеми;
• розглянути варіанти їх рішення;
• обрати той, що підходить найбільше;
• описати його ризики та можливості й аргументувати вибір;
• скласти план дій на найближчий час.

На асесменті учасник отримує буклет з різними документами та завданнями до нього. Серед документів — листи електронною поштою, службові записки, звіти. Через це вправа називається in-tray — у перекладі з англійської це «вхідна інформація».

У першу чергу такі бізнес вправи оцінюють навички планування та аналізу інформації: чи може учасник в умовах обмеженого часу серед великого об'єму інформації виділити першочергові задачі, відокремити їх від несуттєвих, спланувати свої дії так, щоб запропонувати вирішення основних проблем — як стратегічних, так і тактичних.

Для прикладу ми розглянемо процес розробки для особистої бібліотеки вправ.

На початку визначаємо рівень співробітників, які будуть проходити оцінку. Ми одразу вирішили, що вправа буде для менеджерів середньої ланки: найбільше запитів ми отримуємо на очну оцінку саме цієї категорії.

Ми обрали близьку і актуальну тему для наших замовників — зупинилися на ІТ, оскільки цей напрямок зараз дуже популярний, а серед наших клієнтів і підрядників були ІТ-компанії, які готові розказати про свою роботу та актуальні проблеми.

На цьому етапі збираємо всю необхідну інформацію для розробки: проводимо інтерв'ю і фокус-групи, вивчаємо професійну літературу по темі. Зміст вправи побудовано на результатах аналізу.

Провели декілька інтерв'ю зі співробітниками IT-компаній, щоб зрозуміти специфіку їх роботи: які робочі задачі вони виконують і з якими проблемами зіштовхуються.

Потім поговорили з їх керівниками та HR-менеджером компанії — вони розповіли, які навички потребуються на посаді розробника, з ким із суміжних підрозділів і внутрішніх замовників взаємодіють розробники, а також поділились особливостями підбору співробітників на цю позицію.

Для кращого розуміння специфіки світу ІТ співрозмовники порадили статті, книги та заходи — ми відвідали декілька мітапів на тему про мобільні додатки. На профільних сайтах типу Хабра — знайшли опис типових проблем.

На цьому етапі формуємо скелет майбутньої вправи — групуємо всі проблеми за ступенем важливості та стратегічності. Ми розподілили всі проблеми за трьома рівнями — від більш стратегічних до тактичних і від загальних до приватних.

Тема IT непроста для тих, хто ніколи не працював у цій сфері. Наприклад, тільки в IT-компаніях є позиція тімлідера, а терміни цієї області багатьом здаються складними. Щоб учаснику було цікавіше вирішувати вправу, ми обрали для легенди «зрозумілі» проблеми, з якими зіштовхується більшість людей.

Ми вирішили, що наша компанія буде агрегатором їжі — знайома тема для будь якої сучасної людини. За легендою, компанія починала з розробки окремих додатків для ресторанів, а сьогодні її стратегічна мета — увійти в трійку лідерів Києва. Так ми отримали головне завдання вправи і обрали під цю легенду проблеми інших рівнів: як скоротити time-to-market; як передбачати потреби цільової аудиторії; що робити з процедурою тестування додатків.

Роль учасника

Після опису ситуації та проблем потрібно було визначити роль учасника. Спочатку ми вирішили, що учасник — це зовнішній консультант: компанія в умовах кризи звернулась до нього за рекомендаціями, як підкорити частину ринку серед агрегаторів їжі, вирішити проблему з персоналом та налагодити взаємодію між підрозділами. Задля цієї ролі ми підготували комплект документів, які містять всю вхідну інформацію, а також інструкції з описом ситуації і завданням для учасника.

Першими вправи вирішували наші колеги. Вони справедливо відзначили, що у зовнішнього консультанта немає тих повноважень, які потрібні для вирішення окремих задач із вправи: так, він не може звільнити або перевести на іншу позицію когось із співробітників аби вирішити проблеми взаємодії між відділом продажу та продовольчим відділом.

Для того щоб вправа була життєздатною у різних компаніях, потрібно провести апробацію на різних людях — включаючи тих, хто не розуміється в сфері IT. Саме тому після першої перевірки реалістичності задач вправа проходить незалежну апробацію — ми просимо людей із різних сфер вирішити її, для того, щоб подивитись, наскільки зрозумілий зміст, задачі та вправи.

Оціночна форма — документ, в якому спостерігач виставляє учаснику оцінки по компетенціях з моделі та записує свої коментарі. Вони стануть основою для зведення результатів учасника на інтегральній сесії.

Оціночна форма — це таблиця, де кожній компетенції відповідає перелік поведінкових індикаторів. Кожен індикатор спостерігач оцінює за шкалою від «нічого не зробив» до «зробив відмінно»

5 — відмінно; 4 — виконав добре; 3 — виконав нормально, нічого видатного; 2 — виконав щось, але погано; 1 — нічого не зробив; Н/Д — «немає даних», не було продемонстровано ніяких поведінкових проявів

У будь-якій вправі є приблизний профіль компетенцій, які оцінюються: в in-tray це в першу чергу аналіз інформації, планування і стратегічне мислення, але детальна оціночна форма з'являється на конкретному проекті — в її основу входить модель компетенцій клієнта або базова модель Wave і обрані навички для оцінки в цій вправі.