Так, один з елементів стандартного процесу підбору — це інтерв'ю. Часто воно проводиться в форматі біографічного, коли у кандидата запитують про його професійний шлях, досягнення, амбіції, бачення себе у майбутній компанії. Ще використовують метод проективних питань — кандидат повинен відповісти, як вчинив би у змодельованій ситуації, тобто описує потенційну поведінку. Як наслідок, рекрутер отримує досить загальну картинку про людину, її досвід, мотивацію.

Ми дотримуємося компетентнісного підходу і тому розмову з кандидатом проводимо в форматі інтерв'ю за компетенціями. Це метод оцінки навичок співробітників — він допомагає визначити сильні сторони і зони росту людини в контексті заздалегідь обраних компетенцій з профілю позиції для конкретної компанії.

Тому ще на старті пошуку ми складаємо профіль вакансії разом з її стейкхолдерами в компанії — менеджером з найму, його керівником, а іноді — і з майбутніми колегами. Це допомагає узгодити бачення позиції з усіма учасниками пошуку — ми проговорюємо, що кожен вкладає в поняття компетенції, домовляємося про те, які якості і прояви поведінки приведуть співробітника до успіху в компанії, а які — можуть стати деструкторами. За рахунок цього калібруємо однакове сприйняття індикаторів компетенцій і робочих завдань на позиції.

На інтерв'ю до кандидата приходимо зі заздалегідь складеним гайдом: готуємо пул питань за технологією CARE. Щоб оцінити рівень володіння компетенціями, на кожну просимо надати кілька прикладів конкретної робочої ситуації з недавнього професійного минулого (зазвичай просимо, щоб приклад був не «старше» 1,5−2 років).

Так, сьогодні досить часто звертають увагу на «ініціювання та впровадження змін» — компаніям важливо, щоб люди помічали неефективні процеси, вміли запропонувати способи оптимізації і брали на себе відповідальність за їх поліпшення.

Тому в якості прикладу поглянемо на частий запит від компаній — оцінити проактивность і орієнтування на підвищення ефективності команди, продукту, процесу. Назвемо цю компетенцію «ініціює зміни».

На інтерв'ю за компетенціями просимо кандидата навести приклади ситуацій, коли він помітив проблемні зони якогось процесу, і розповісти, в чому саме були складнощі, що запропонував кандидат, які варіанти оптимізації розглядав, які результати отримав, з якими перешкодами зіткнувся, кого з колег і керівництва залучав до процесу, який зворотній зв’язок отримав та які зробив висновки на майбутнє.

По відповідях кандидата можна виділити блок основної інформації для оцінки компетенції «ініціює зміни» і додаткової. Так, наприклад, зібрана на інтерв'ю фактура дозволяє оцінити:

Достовірність ситуації — це можна оцінити по тому, наскільки повно кандидат описує приклад, чи губиться він, коли ви заглиблюєтесь в конкретику, чи ні.

Я ствлю багато конкретних питань, щоб оцінити правдивість інформації. І ще, наприклад, коли кандидат розповідає про те, як запропонував якусь зміну, я цікавлюся «Як саме у вас з'явилася ця ідея/думка?» Якщо кандидат розповідає реальний життєвий кейс із власної практики — йому не складно описати все до найдрібніших деталей: хід своїх думок, мотиви, варіанти, які розглядав, і причини, чому зупинився на якомусь одному. В протилежному випадку — достовірність прикладу викликає сумніви.

Ступінь орієнтованості на цю компетенцію, тобто наскільки ініціювання змін загалом є у фокусі уваги людини — чи швидко наводить приклад, чи відразу розуміє про що йдеться. Кількість ситуацій теж говорить про проактивність: якщо людина фокусується на поліпшенні бізнес-процесів, їй буде нескладно навести кілька «свіжих» прикладів ініційованих нею оптимізації або змін.

Ще один приємний бонус: розпитуючи кандидата таким чином про його досвід, маємо можливість зібрати додаткову інформацію, що допоможе оцінити інші компетенції. Наприклад:

Комунікація — схильність до взаємодії з іншими людьми та навички донесення своїх ідей: чи зміг кандидат переконати колег у необхідності змін, як аргументував свою точку зору, як презентував варіанти вирішення, чи взагалі залучав інших в процес.

Здатність робити висновки і прораховувати ефект дій, тобто схильність до рефлексії — чи може кандидат відповісти, наскільки він задоволений результатом, як оцінював можливі наслідки, чи виправдались його прогнози, чи вчинив би якось інакше, а який успішний досвід взяв за практику на майбутнє.

Все це дозволяє оцінити поточну модель поведінки кандидата. Тобто інтерв'ю за компетенціями дає фактуру для співставлення його профілю з профілем вакансії: чи буде він проявляти потрібні якості, чи збігається його стиль впровадження змін до узгоджених в компанії, чи вистачить його багажу знань та інструментарію, щоб вирішувати бізнес-завдання?

Важливо, що на інтерв'ю за компетенціями не буває правильних чи неправильних відповідей. Бажана поведінка може відрізнятися в різних компаніях навіть в рамках однієї компетенції.

Інтерв'ю за компетенціями допомагає рекрутеру дати компанії фактуру про кандидата і зробити висновки про те, чи підійде його рольова модель культурі компанії. Воно підсвічує поведінкові прояви: як чинить в конкретній ситуації, на чому фокусується, як будує взаємодію з колегами. Така інформація дозволяє порівняти модель поведінки кандидата з очікуваннями компанії і зпрогнозувати його успішність на обраній позиції максимально точно.