Ми запропонували провести опитування залученості — за його допомогою можна швидко виявити глибинні проблеми організації.

Залученість показує, наскільки співробітник емоційно пов'язаний з компанією та відданий своїй ролі в ній. Що мотивує співробітників досягати високих результатів, що дозволяє їм відчути власну значимість в компанії, чому вони пишаються її результатами? А що, навпаки, демотивує і викликає труднощі? На всі ці запитання можна дізнатись відповідь за результатами опитування залученості.

Для оцінки рівня залученості ми використовуємо методологію McLean & Company. В її основі — ієрархічна модель з 4 рівнів, кожен з яких оцінюється окремо:

Співробітники всіх активів компанії пройшли он-лайн-опитування: заповнювали анкети із твердженнями, кожне з яких оцінювали за шестибальною шкалою: від «абсолютно не згоден» до «абсолютно згоден». Шкала без середньої відповіді спонукає учасника вибрати одну зі сторін. Завдяки цьому можна точно визначити вплив кожного фактора залученості. Опитування проводиться анонімно — це підвищує об'єктивність відповідей.

За результатами дослідження ми розділили всіх співробітників холдингу на 4 групи. Розрахували частку залучених і не залучених — оскільки ці категорії впливають на загальну динаміку компанії. Наприклад, якщо група залучених більша, вони будуть «тягнути вгору» тих, хто сумнівається, а якщо більше не залучених — великий ризик що ті, хто ще не визначився, приєднаються до них. Далі зіставили результати опитування в компанії з міжнародними бенчмарками. Результати холдингу виявилися помітно нижчими за середні значення в галузі серед компаній такого ж розміру та специфіки. В умовах швидкого зростання і приєднання нових активів це очікувано:

Потім подивилися на результати кожного активу — виявили найпроблемніші, з точки зору рівня залученості. Так, на одному з активів «не залучених» виявилося 54%, а «залучених» — всього 7%. При цьому, в компанії що управляє, результати були набагато вищими: 38% «залучених» і 15,5% «не залучених».

Далі працювали з конкретними факторами моделі — дивилися, які оцінки отримали окремі драйвери. Так як загальний рівень залученості в нашому підході вимірюється окремими питаннями і не дорівнює середньому арифметичному драйверів, ми змогли оцінити внесок кожного драйвера в загальну залученість. Склали карту драйверів — з її допомогою компанія побачила, наскільки значущим виявився кожен з факторів:

В квадраті «покращити» виявляються найкритичніші фактори — вони отримали низькі оцінки, але, при цьому, сильно впливають на загальну залученість. У квадрат «максимізувати користь» потрапляють важливі для загальної залученості фактори з високими оцінками співробітників. Це ті області, в які компанія вже вкладається, і подальші вкладення, як і раніше, будуть давати позитивний ефект. Квадрат «передивитись» показує, які фактори не впливають на залученість в компанії. А в квадрат «підтримувати» потрапляють фактори з високими оцінками, але невеликим впливом на загальну картину — їх краще підтримувати, але, за необхідності, ними можна пожертвувати.

Карта холдингу показала, що проблема недовіри співробітників більшості активів до керуючої компанії дійсно є: в «критичний» квадрат потрапили фактори «керівництво компанії» і «майбутнє компанії». Це означає, що у співробітників багато тривоги щодо майбутнього і багато опору змінам: коли велика організація залучає нові активи, їх співробітники часто не приймають нові правила і стандарти і з великою недовірою ставляться до нового менеджменту.

Для багатьох активів виявилися несподіваними низькі оцінки за факторами «розвиток», «нагорода і визнання». З’ясувалося, що у співробітників є відчуття «скляної стелі»: починаючи з певного рівня організації, вони не бачать можливостей кар'єрного зросту. При цьому, фактичні приклади просування в компанії є, а відчуття може бути пов’язано з вузьким профілем позицій і тим, що вони звільняються не так часто.

Цікаво, що компанія очікувала побачити низькі оцінки за факторами, що пов’язані з оплатою праці та соціальними пільгами. Співробітники дійсно оцінили їх невисоко, але при цьому виявилося, що вони мало впливають на загальну залученість.

Дослідження також показало фактори, які об'єднують людей в компанії. Для більшості співробітників виявилася важливою висока якість продукції холдингу. Вони відзначали, що пишаються кінцевим результатом і вважають, що підприємство відіграє важливу роль для економіки регіону і країни в цілому. «Я впевнений, що колеги допоможуть мені», «Мені подобаються люди, з якими я працюю» — високі оцінки з цих факторів свідчать про підтримуючу атмосферу в колективі. Драйвери, пов’язані зі змістом роботи, співробітники також високо оцінили.

Для найбільш «гострих» активів ми провели фокус-групи — говорили з людьми про конкретні труднощі, котрі призвели до низьких оцінок. Наприклад, з’ясували, що на одному з майданчиків низько оцінюють можливості розвитку, оскільки на підприємстві немає механізму наставництва: співробітники не хочуть відволікатися на чиєсь навчання, тому що це займає час, але матеріально не заохочується, до того ж, самі вони через таке наставництво не проходили. Завдяки фокус-групам, вдалось зібрати уявлення самих співробітників про причини проблем — компанія отримала прозору картину ситуації очима співробітників по кожному з активів, і на основі цього, створила дорожню карту дій.

Опитування залученості — потужний діагностичний інструмент, який дає повноцінну картину компанії в цілому та за підрозділами. Карта драйверів показує найкритичніші фактори залученості та напрямок, в якому компанії варто спрямовувати основні зусилля. Фокус-група за результатами опитування залученості допомагає розкрити конкретні проблеми та способи їх вирішення.

За підсумками дослідження залученості, компанія розробила стратегію роботи з кожним активом і спланувала комунікацію зі співробітниками на рівні холдингу.