При цьому в командній роботі зосереджені потужні ресурси для підвищення ефективності бізнесу, тому СЕО шукають способи покращити взаємодію між керівниками різних дирекцій, щоб із поодиноких менеджерів сформувати команду, яка працює на спільний результат.

Якщо бізнес-напрями відокремлені та в них немає питань в зоні спільних інтересів, то для командної роботи на топ-рівні немає реальних передумов, або їх наявність навмисно ігнорується. У такому разі зазвичай організовують заходи із командоутворюючим порядком денним. Коли нас запрошують провести подібні заходи — стратегічні або командні сесії — в якості методологічної основи ми пропонуємо концепцію Патріка Ленсіоні американського консультанта, дослідника командної роботи та персонального тренера керівників найбільших світових компаній. У своїй книзі «П'ять вад у роботі команди» він детально описав основні проблеми, які заважають ефективній спільній роботі, і надав ключі до їх вирішення. Книга вийшла у 2002 році, але, з нашого досвіду, ідеї Ленсіоні не втрачають актуальності.

Ленсіоні не просто назвав п’ять ключових проблем команди, але й показав, як вони пов’язані між собою: представив у вигляді піраміди, в якій нижні вади є основою для верхніх. В основі всіх проблем команди, зокрема топ-рівня — недовіра, з якої випливають наступні.

Вади, які ми розглянемо, характерні для команд на будь-якому рівні організації, але саме робота топ-команди з огляду на масштаб задач та впливу на бізнес-результат виявляється неефективною, якщо в команді присутні одна чи декілька вад.

Це неготовність відкрито говорити про власні помилки та слабкі місця, небажання покладатися на колег та просити про допомогу. Взаємна недовіра породжує атмосферу підозрілості та призводить до того, що енергія команди витрачається на інтриги замість робочих задач.

Наприклад, в одного нашого клієнта з держсектору взаємна недовіра між лідерами підрозділів призвела до розмиття зон відповідальності: цілих три підрозділи компанії робили майже однакову роботу й до моменту проведення аудиту бізнес-процесів навіть не знали про це. Причина — установка керівників на те, щоб уникнути зайвої взаємодії з суміжними функціями, і властива компанії настороженість стосовно розкриття будь-якої інформації щодо своєї діяльності.

За Ленсіоні, без взаємної довіри в команді неможливі суперечки, критика ідей та пропозицій, конструктивний діалог, тому недовіра породжує наступну ваду:

Здоровий конфлікт — це можливість відкрито обговорити проблему та дійти до найбільш ефективного її вирішення. Страх конфліктів призводить до замовчування проблем та не дозволяє критично підходити до обговорення ідей та створення спільних рішень.

Одного разу ми використовували концепцію Ленсіоні, працюючи над трансформацією великої виробничої компанії. Декілька проектних груп з числа працівників реалізовували ініціативи, підтримуючі зміни, а ми забезпечували методологічний супровід та фасилітацію їх роботи. Через декілька сесій стало очевидним, що одна група помітно відстає від інших. Виявилось, її куратор з числа представників першої лінійки компанії був проти змін та активно транслював негативне відношення до трансформації всередині своєї проектної групи. При цьому, зовнішньо топ-менеджер не проявляв опору та при обговоренні проекту на топ-рівні з ініціатором змін - СЕО- не висловлював жодної розбіжності у поглядах. Страх конфлікту в цьому випадку призвела до того, що одна з груп залишилась без необхідної підтримки куратора, перейняла його скептицизм та працювала неефективно.

Подібна відсутність конструктивного діалогу призводить до третьої вади:

Команда боїться висловлювати свою думку та ініціювати суперечки, а тому приймає рішення формально. Як наслідок жоден не бере на себе відповідальність за те, що не стосується його особисто.

Приклад із куратором проектної групи, який заперечує користь трансформації, доречний і для ілюстрації вади безвідповідальності. Внутрішньо він не вірив у проект, але зовнішньо демонстрував лояльність та формально погодився приймати в ньому участь. При цьому й свою проектну групу він підштовхував до того, щоб створювати лише вигляд роботи над проектом.

Безвідповідальність призводить до наступної вади - невимогливості: члени команди не тільки формально погоджуються із прийнятими рішеннями та не відчувають себе відповідальними за їх виконання, але й не вважають за потрібне надавати зворотній зв'язок щодо роботи колег.

Працівники можуть помічати помилки своїх колег або дії, які шкодять всій компанії, але не втручаються в роботу інших, керуючись принципом «це не моя справа». Зазвичай це відбувається через байдужість учасників до кінцевого результату або коли бажання зберегти хороші стосунки перевищує його значущість.

В одному з наших проектів, який також будувався на командній роботі проектних груп, була група з дуже сильним лідером: за рахунок його проактивності команда показувала високі результати. Проте лідер насправді замикав всі задачі на собі та не проявляв належної вимогливості до колег. Тому учасники групи не вважали за потрібне виконувати задачі вчасно або нагадувати один одному щодо домовленостей та планів. Відсутність лідера на одній з нарад викрила, що без нього групі немає про що поговорити, в таймлайні проекту жоден не орієнтується, а протерміновані задачі та чужі помилки ніхто не готовий обговорювати. Коли лідер замість організації командної роботи замикає всі задачі на собі, навіть з добрих намірів (наприклад, не хоче перевантажувати роботою інших), це призводить до байдужості щодо спільної роботи з боку учасників команди.

В команді топ-рівня невимогливість до інших зазвичай призводить до того, що кожен топ-менеджер зосереджувався виключно на своїх задачах — це породжує байдужість до загальнокомандного результату:

Особисті інтереси ставляться вище спільних, працівники виконують свою роботу, керуючись особистими амбіціями, але не докладають зусиль до того, щоб домовитися про спільний результат та згуртовано діяти.

Цю ваду зручно проілюструвати на прикладі страхової компанії, де байдужість до спільного результату зазвичай призводить до того, що кожен відділ прагне виконати КРІ, ставлячи інтереси свого відділу вище загальнокомандних. Так, наприклад, керівник відділу продажів налаштовує свою команду тільки на приваблення нових клієнтів, а не на співвідношення ризиків та планування об'ємів продажів із відділом страхових виплат. Таким чином, відділ продажів отримує свій бонус за об'єм виторгу, в той час як компанія може не виконувати план чистого прибутку.

Очевидно, що всі ці вади тією чи іншою мірою властиві будь-якій команді. Важливо розуміти, якою мірою кожна з них виражена у вашій компанії.

Перший крок — діагностика та формування загального розуміння ситуації у всієї команди

Щоб оцінити ступінь вираженості п'яти вад, кожному члену команди пропонується пройти діагностичне опитування, яке займає не більше 20 хвилин. В результаті ви побачите 2−3 проблеми, які проявляються у вашій команді найбільшою мірою.

Результати діагностики повинні бути відомі всій команді: всі учасники повинні розуміти ключові проблеми, ризики, пов'язані з ними, та наслідки, до яких призводять найбільш виражені в команді вади.

Другий крок — опрацювання вад

Існують різні форми опрацювання проблем в команді, вони залежать від потреб та гостроти питання для самої компанії. Ми використовуємо як короткі воркшопи і зустрічі з топ-командами, так й пролонговані програми розвитку із системною глибиною опрацювання вад. Такі програми тривають від 7 до 12 місяців. При цьому наш досвід показує, що вже сам запуск діалогу на тему командних проблем створює основу для підвищення якості командної взаємодії.

У великих компаніях у топ-менеджерів зазвичай немає вираженої потреби колегіально приймати рішення, а тому вони мало взаємодіють, не домовляються щодо спільного результату та працюють відокремлено. При цьому самі менеджери зазвичай вбачають ризики такої ситуації: їм немає з ким поділитися досвідом та думками, немає від кого отримати конструктивний зворотній зв'язок.

Але навіть якщо топ-менеджери самі не помічають нестачу командної взаємодії, бізнес багато втрачає через відсутність справжньої команди на топ-рівні. Щоб сформувати ефективну команду із уособлених керівників, створіть майданчик, на якому вони зможуть опрацювати тему взаємодії. Навіть якщо цей майданчик буде штучним, він дозволить запустити відкритий діалог та створити середовище для взаємодії, якого топ-менеджерам може не вистачати в реальній роботі.

Отримавши досвід ефективної взаємодії та побачивши цінність спільної діяльності, вони перенесуть принципи командної роботи й на бізнес-задачі. Щонайменше — сформують загальне розуміння зон ризику при спільній роботі та способів їх подолання.

*В партнерстві з