Навіщо залучати менеджмент до оцінки персоналу та як мінімізувати ризики
Бізнес-замовники HR-послуг часто-густо висловлюють мені свої сумніви щодо ефективності роботи їх HR-функції. А найбільший скепсис традиційно викликає оцінка персоналу: бізнес не завжди вбачає користь від оціночних заходів, не впізнає своїх людей в отриманих висновках та не знає, що робити із результатами.
Подолати скепсис можна за допомогою більшої прозорості процедури для бізнесу. З цією метою найкраще працює включення менеджера в оцінку. В залежності від їх інтересу, готовності заглиблюватися в методологію та інвестувати час в оціночні заходи можна виділити два формати участі:
Подолати скепсис можна за допомогою більшої прозорості процедури для бізнесу. З цією метою найкраще працює включення менеджера в оцінку. В залежності від їх інтересу, готовності заглиблюватися в методологію та інвестувати час в оціночні заходи можна виділити два формати участі:
Анна Теклiна
партнер
- В якості спостерігача: менеджер присутній під час вправи, що дозволяє йому на власні очі побачити, як організована процедура, як проявляють себе учасники, завдяки чому будуються висновки консультантів. Як правило, після такого спостереження недовіра до результатів оцінки не залишається — за умови, що команда тих, хто оцінює якісно робить свою справу.
- В якості повноцінного асесора: менеджер проходить обов'язкову сертифікацію — вивчає технологію проведення центрів оцінки та відпрацьовує навичку на попередньому асесменті. Це вагомі інвестиції часу та зусиль: сертифікація займає щонайменше три дні, а після навчання необхідна постійна практика, бо в іншому випадку якість спостереження буде знижуватись. Окрім того, такий формат підштовхує багатьох керівників до рефлексії щодо особистої кількості навичок менеджера.
Незалежно від формату участь менеджменту в оцінці приносить велику користь для компанії: висока прозорість процедури для бізнесу та довіра до її результатів дуже підвищують ефективність заходів щодо розвитку працівників. Однак асесмент-центр, як будь-яка інша технологія, потребує дуже суворого дотримання методології, а тому залучення керівників до оцінки тягне за собою певні ризики.
Якщо ви формуєте запас внутрішніх асесорів з числа бізнес-лідерів, окрім їх сертифікації та підготовки до ролі спостерігача, важливо враховувати ризики та пам'ятати про заходи, які допоможуть їх мінімізувати.
Якщо ви формуєте запас внутрішніх асесорів з числа бізнес-лідерів, окрім їх сертифікації та підготовки до ролі спостерігача, важливо враховувати ризики та пам'ятати про заходи, які допоможуть їх мінімізувати.
Ризик 1: внутрішні спостерігачі розкриють деталі вправ учасникам
Чим ширше коло людей, допущених до оцінки, тим вище ризик, що зміст вправ буде розкрито учасникам. Конфіденційність оціночних матеріалів обговорюється особливо, проте незрілість окремих спостерігачів та відсутність розуміння в них цілей оцінки може проявитися у тому, що вони розкриють деталі кейсів учасникам — наприклад, щоб підтримати «своїх» працівників або вплинути на вибір фіналістів відбору. Для того, щоб звести нанівець цей ризик, дотримуйтесь трьох рекомендацій:
1.Не надсилайте менеджерам матеріали вправ електронною поштою. Краще, якщо вони познайомляться із ними під час сертифікації та отримають особисто в день асесменту, а потім повернуть.
2. Суворо слідкуйте за тим, щоб асесори не захопили із собою жодних матеріалів з центру оцінки. Ми радимо призначити одного з асесорів відповідальним за збір конфіденційних матеріалів у всієї команди.
3. Не використовуйте вправи більше двох років.
Регулярно оновлювати кейси коштує дорого, і якщо немає можливості придбати нову вправу, можна принаймні оновити дані: змінити цифри, статистику, назви компаній, відігравання ролей (наприклад, рольовий гравець був агресивний — став вразливий). Так керівники, які знайомі із вправами та гадають, що знають правильні відповіді, не зможуть «збити з пантелику» нових учасників. Головне — не забудьте вчасно повідомити асесорів та спостерігачів щодо змін та проконтролюйте, щоб старі матеріали покинули звернення.
2. Суворо слідкуйте за тим, щоб асесори не захопили із собою жодних матеріалів з центру оцінки. Ми радимо призначити одного з асесорів відповідальним за збір конфіденційних матеріалів у всієї команди.
3. Не використовуйте вправи більше двох років.
Регулярно оновлювати кейси коштує дорого, і якщо немає можливості придбати нову вправу, можна принаймні оновити дані: змінити цифри, статистику, назви компаній, відігравання ролей (наприклад, рольовий гравець був агресивний — став вразливий). Так керівники, які знайомі із вправами та гадають, що знають правильні відповіді, не зможуть «збити з пантелику» нових учасників. Головне — не забудьте вчасно повідомити асесорів та спостерігачів щодо змін та проконтролюйте, щоб старі матеріали покинули звернення.
Ризик 2: поведінка менеджерів під час оцінки заважатиме учасникам та спотворюватиме результати
Особистість асесора та його поведінка під час оцінки не повинні впливати на її результати. Саме тому вимоги дуже високі, зокрема і до спостерігачів. Основні правила, яких вони повинні дотримуватись: беземоційність, пунктуальність, мінімум контактів під час вправ як між собою, так із зовнішнім світом:
- Беземоційність. Вправний асесор відрізняється тим, що тримає «кам'яне обличчя» та розуміє, що його задача — не тільки порівнювати поведінку учасника з індикаторами моделі компетенцій, але й залишатися осторонь. Жодна його невербальна реакція — чи то підтримка посмішкою або несхвальний погляд — не повинна впливати на поведінку учасника та спотворювати його результати.
- Пунктуальність. Ми вимагаємо, щоб учасники приходили до центру оцінки вчасно і теж саме вимагаємо від асесорів. Навіть якщо топ-менеджери звикли, що їх завжди чекають, під час асесменту це неприпустимо: запізнення навіть на 5 хвилин означає, що спостерігач не зможе зробити об'єктивні висновки щодо учасника, оскільки саме перші 2−3 хвилини найголовніші для спостереження. Хто проявив ініціативу та задав тон у груповій дискусії, чи вдалося учаснику викликати довіру опонента під час рольової гри, які критерії вибору він сформулював в аналітичній презентації - у будь-якій вправі перші хвилини найцінніші та мають велике значення.
- Мінімум контактів. Будь-які моменти, коли спостерігачі послаблюють увагу, учасник може інтерпретувати не на користь собі. Розмови асесорів між собою та переключення уваги в телефон є причиною фрустрації учасника, а асесорам так само не дозволяють провести спостереження якісно.
Ризик 3: на асесменті зустрінуться керівник у ролі асесора та його підлеглий як учасник
Керівник на асесменті - це завжди стрес-фактор для учасника, який і так знаходиться в ситуації напруги. Якщо до того ж він зустрічається зі своїм керівником, зосередженість переживань змінює напрямок: від «як мені найкраще виконати вправу» до «як мені себе поводити, щоб мій керівник не подумав про мене погано». Поведінка спотворюється, валідність результатів спостереження знижується. Крім того, у незалежного консультанта немає стереотипів по відношенню до учасника, а у керівника по відношенню до свого підлеглого вони завжди є, що може призвести до суб'єктивних висновків щодо учасника.
Проте, є вправи, під час яких безпосередній керівник може виступати спостерігачем, майже не впливаючи на поведінку працівника:
1. Групова дискусія. Вона не пропонує взаємодію спостерігача з учасником, а динаміка обговорення, зазвичай, така висока, що звертати увагу на асесорів в учасників немає можливості.
2. Аналітичний кейс. Тут присутність керівника не тільки допускається, але й заохочується: ця вправа імітує ситуацію спілкування з вищими особами та оцінює, як учасник обґрунтовує свої рішення перед генеральним директором або радою директорів, чи розмовляє їх мовою. Тому стрес через присутність керівника має сенс у цій вправі та навіть допомагає більш реалістично виступити в даній ролі.
Наполегливо не радимо запрошувати спостерігачів від бізнесу на інтерв'ю за компетенціями: за їх присутності людина ніколи щиро не розповість про складні робочі випадки та їх причини.
1. Групова дискусія. Вона не пропонує взаємодію спостерігача з учасником, а динаміка обговорення, зазвичай, така висока, що звертати увагу на асесорів в учасників немає можливості.
2. Аналітичний кейс. Тут присутність керівника не тільки допускається, але й заохочується: ця вправа імітує ситуацію спілкування з вищими особами та оцінює, як учасник обґрунтовує свої рішення перед генеральним директором або радою директорів, чи розмовляє їх мовою. Тому стрес через присутність керівника має сенс у цій вправі та навіть допомагає більш реалістично виступити в даній ролі.
Наполегливо не радимо запрошувати спостерігачів від бізнесу на інтерв'ю за компетенціями: за їх присутності людина ніколи щиро не розповість про складні робочі випадки та їх причини.
Головне
Участь менеджменту в оцінці корисна для HR-функції, учасників та власне керівників. Для HR це можливість показати менеджменту значимість HR-практик, подивитись на працівників очима бізнесу, більш чітко пов'язати корпоративні компетенції із бізнес-потребами. Керівники, беручи участь в оцінці, отримують повну інформацію щодо працівника та можливість переконатися у якості процедури оцінки та її результатів. Учасники докладають більше зусиль, краще проявляють себе під час виконання вправ та більш уважно ставляться до зворотного зв'язку, якщо керівник компанії зацікавлений в оцінці та бере участь в ній.
Залучення спостерігачів від бізнесу в оцінку — безумовно, корисна практика. При цьому, дуже важливо дотримуватися балансу між цілями процедури та бажанням «догодити керівництву». Інакше це може призвести до того, що асесмент замість оцінки перетвориться у показовий виступ HR-функції, направлений на менеджмент.
Тому серед внутрішніх асесорів обов'язково повинен бути хтось, хто володіє достатнім авторитетом та сміливістю, щоб в ситуації порушення правил зупинити неконструктивну поведінку бізнес-лідерів. Якщо у вашій компанії працює резерв внутрішніх асесорів, зокрема з бізнес-керівників, рекомендую переконатися, що серед них є така людина. В іншому разі на роль асесорів краще запросити зовнішніх консультантів, які будуть професійно слідкувати за дотриманням стандартів проведення центру оцінки.
Залучення спостерігачів від бізнесу в оцінку — безумовно, корисна практика. При цьому, дуже важливо дотримуватися балансу між цілями процедури та бажанням «догодити керівництву». Інакше це може призвести до того, що асесмент замість оцінки перетвориться у показовий виступ HR-функції, направлений на менеджмент.
Тому серед внутрішніх асесорів обов'язково повинен бути хтось, хто володіє достатнім авторитетом та сміливістю, щоб в ситуації порушення правил зупинити неконструктивну поведінку бізнес-лідерів. Якщо у вашій компанії працює резерв внутрішніх асесорів, зокрема з бізнес-керівників, рекомендую переконатися, що серед них є така людина. В іншому разі на роль асесорів краще запросити зовнішніх консультантів, які будуть професійно слідкувати за дотриманням стандартів проведення центру оцінки.
*В партнерстві з
Натискаючи кнопку, ви даєте згоду на обробку персональних даних та погоджуєтеся з політикою конфіденційності