Унікальна модель компетенцій або готова бібліотека
Критерії вибору
«У нас є модель компетенцій, але бізнес не користується нею; вона не пов'язана з нашими новими цінностями; вона «про все і ні про що» — такі причини стоять за більшістю запитів, які ми отримуємо від HR-функцій. Подібні проблеми, як правило, означають, що ініціатор створення моделі компетенцій (МК) в компанії — HR. Це підтверджують і результати дослідження практик використання МК в російських компаніях: перша особа та бізнес ініціюють створення моделі лише в 1/3 випадків. При цьому найчастіший спосіб створення МК — розробка з нуля. А разом з тим — найзатратніший за часом і зусиллями.
Анна Теклiна
партнер, директор бізнес-напрямку
Альтернатива такому підходу — готові бібліотеки та профілі позицій на їх основі. Давайте подивимось, у яких випадках варто витратити час і гроші для створення унікальної моделі, а коли краще впровадити готову бібліотеку та спрофілювати на її основі ключові позиції. Для початку зануримося в обидва процеси.
Розробка моделі компетенцій з нуля
Розробку моделі компетенцій можна порівняти з побудовою хмарочоса
— це конструкція, на яку витрачається багато грошей та часу.
— це конструкція, на яку витрачається багато грошей та часу.
Процес розробки найчастіше проходить за допомогою мультимедійного підходу, тобто поєднання інструментів: інтерв'ю зі стейкхолдерами та керівниками, фокус-групи зі співробітниками, опитувальники. Всі ці інструменти допомагають визначити, яка поведінка приводить співробітників до успіху в конкретній компанії.
Вони дають дуже великий об'єм даних: з однієї сторони, ми отримуємо повний перелік якостей, необхідних співробітнику компанії. З іншої — часто це розрізнені, суперечливі коментарі: знадобитьсяпевний часу та багато сил, для того, щоб перетворити їх у компетенції з однозначними та зрозумілими індикаторами.
Після етапу формулювання компетенцій слідує довгий процес погодження моделі з усіма стейкхолдерами, які брали участь в розробці. Найчастіше він розвивається у двох напрямках:
Вони дають дуже великий об'єм даних: з однієї сторони, ми отримуємо повний перелік якостей, необхідних співробітнику компанії. З іншої — часто це розрізнені, суперечливі коментарі: знадобитьсяпевний часу та багато сил, для того, щоб перетворити їх у компетенції з однозначними та зрозумілими індикаторами.
Після етапу формулювання компетенцій слідує довгий процес погодження моделі з усіма стейкхолдерами, які брали участь в розробці. Найчастіше він розвивається у двох напрямках:
1
Учасники, які втомилися від процесу, байдуже узгоджують отриманий варіант.
2
Або починають видаляти з моделі формулювання, які їм не сподобалися, або які вони вважають невдалими — у підсумку виживають найбільш розпливчасті компетенції.
Одним словом, розробка унікальної МК — це спроба об'єднати в єдину концепцію пріоритети і топів, і простих співробітників, і юристів, і IT-спеціалістів. Тобто це завжди спроба поширити майбутню модель на всю компанію. Може вийти або надлишкова модель, яка включатиме суперечливі тези. Або дуже коротка модель: вона не надасть чіткої відповіді, що і кому потрібно робити, або ж потреби стосуватимуться далеко не всіх позицій в компанії.
А головне — майже ті ж самі компетенції отримаємо, якщо ми будемо розробляти модель в іншій компанії.
Будемо відверті: принципи, які дозволяють нам бути успішними на роботі, схожі та формулюються різними людьми приблизно однаково.
Переваги розробки з нуля — унікальность моделі. Якщо робота зроблена ретельно, усі учасники процесу були залучені та розуміли, нащо так ретельно формулювати та погоджувати компетенції, то в результаті отримуємо модель, яка описує конкретно вашу компанію.
Недоліки: ви витратите величезні зусилля та гроші, для того щоб в однакових термінах описати вимоги до члена правління, менеджера на низовій позиції, простого співробітника різних функцій. У результаті ви неминуче прийдете до універсалізації. А для того, щоб актуалізувати модель при зміні стратегічних цілей компанії доведеться запускати процес розробки наново.
А головне — майже ті ж самі компетенції отримаємо, якщо ми будемо розробляти модель в іншій компанії.
Будемо відверті: принципи, які дозволяють нам бути успішними на роботі, схожі та формулюються різними людьми приблизно однаково.
Переваги розробки з нуля — унікальность моделі. Якщо робота зроблена ретельно, усі учасники процесу були залучені та розуміли, нащо так ретельно формулювати та погоджувати компетенції, то в результаті отримуємо модель, яка описує конкретно вашу компанію.
Недоліки: ви витратите величезні зусилля та гроші, для того щоб в однакових термінах описати вимоги до члена правління, менеджера на низовій позиції, простого співробітника різних функцій. У результаті ви неминуче прийдете до універсалізації. А для того, щоб актуалізувати модель при зміні стратегічних цілей компанії доведеться запускати процес розробки наново.
У середньому на розробку МК йде від 3 до 5 місяців
Профілювання посад на основі стандартної бібліотеки компетенцій
Робота з готовою бібліотекою наче модульне будівництво: компетенції чітко сформульовані та взаємовиключні.
Готові бібліотеки — це перелік компетенцій, який в ідеалі охоплює всі можливі бізнес-ситуації, ролі та стандарти поведінки. Вони допомагають не витрачати час на формулювання компетенцій, а сфокусуватись на виборі пріоритетних для конкретної компанії і позиції. Сьогодні на ринку доступно декілька таких бібліотек, в тому числі безкоштовних (наприклад, Wave*).
У процесі розробки бібліотека стає базою для складання профіля позиції у форматі карток або онлайн-рішень: для ідеального співробітника компанії або профіля позиції конкретного рівня, бізнес-функції, регіону.
Профілювання проходить у форматі двогодинної зустрічі консультанта, замовника від бізнесу та представника HR. Бажано залучити зовнішнього опонента, наприклад, лідера суміжного напрямку з числа внутрішніх клієнтів функції. Кожна з трьох сторін бачить роботу співробітника на профільованій позиції під своїм кутом, тому саме такий склад допоможе отримати життєздатний профіль компетенцій.
На початку представники компанії описують основні задачі співробітника, ролі, бізнес-юніту — залежить від профілю, який складаємо. Цей опис стає базою для вибору компетенцій з бібліотеки.
Далі консультант пропонує проранжувати всі компетенції з бібліотеки за ступенем значимості для позиці та перевіряє вибір на міцність:
Задача HR на цьому етапі — перевірити, наскільки реальним і досяжним вийшов профіль. Інакше виявиться, що людей з таким широким різностороннім набором компетенцій неможливо знайти в принципі.
Преваги: профілі посад на базі бібліотеки — це швидко, дешевше, ніж розробка з нуля, а головне — вони дозволяють гнучко реагувати на мінливі бізнес-пріоритети компанії. Ви отримуєте набір компетенцій, необхідних для конкретної позиції, ролі, бізнес-юніту або рівню керівництва. Ви можете видалити з профілю позиції, які стали неактуальними, і додати потрібні: бібліотека працює як конструктор.
Недолік профілювання на базі бібліотек у тому, що вся робота замикається на стейкхолдері профілю: за ним кінцеве рішення про включення компетенцій до профілю. Чим більше людей залучено в процес створення МК, тим більш об'єктивним він стає. Саме тому на профілювання так важливо запрошувати внутрішніх замовників функції.
Є ще один спосіб нівелювати цей ризик — кореляційно-регресійний аналіз: ви проводите оцінку по компетенціях співробітників, які займають значимі для вибірки позиції. Після чого порівнюєте результати оцінки з даними результативності цих співробітників. Аналіз показує, які компетенції є у всіх успішних менеджерів, а які — у всіх неуспішних. Стейкхолдер профілю отримує реальну картину того, що зараз приводить людей до успіху, і може обрати компетенції з урахуванням цих даних. Але якщо він розуміє, що компанії для досягнення нової цілі потрібно, наприклад, не старанність, а підприємницькій підхід — то налаштовує профіль з урахуванням стратегічних орієнтирів.
У процесі розробки бібліотека стає базою для складання профіля позиції у форматі карток або онлайн-рішень: для ідеального співробітника компанії або профіля позиції конкретного рівня, бізнес-функції, регіону.
Профілювання проходить у форматі двогодинної зустрічі консультанта, замовника від бізнесу та представника HR. Бажано залучити зовнішнього опонента, наприклад, лідера суміжного напрямку з числа внутрішніх клієнтів функції. Кожна з трьох сторін бачить роботу співробітника на профільованій позиції під своїм кутом, тому саме такий склад допоможе отримати життєздатний профіль компетенцій.
На початку представники компанії описують основні задачі співробітника, ролі, бізнес-юніту — залежить від профілю, який складаємо. Цей опис стає базою для вибору компетенцій з бібліотеки.
Далі консультант пропонує проранжувати всі компетенції з бібліотеки за ступенем значимості для позиці та перевіряє вибір на міцність:
- ставить уточнюючі питання;
- збирає фактуру і докази того, що верхні компетенції — дійсно найважливіші;
- слідкує, щоб усі вимоги до позиції були враховані, а баланс в роботі з задачами та в роботі з людьми був дотриманий.
Задача HR на цьому етапі — перевірити, наскільки реальним і досяжним вийшов профіль. Інакше виявиться, що людей з таким широким різностороннім набором компетенцій неможливо знайти в принципі.
Преваги: профілі посад на базі бібліотеки — це швидко, дешевше, ніж розробка з нуля, а головне — вони дозволяють гнучко реагувати на мінливі бізнес-пріоритети компанії. Ви отримуєте набір компетенцій, необхідних для конкретної позиції, ролі, бізнес-юніту або рівню керівництва. Ви можете видалити з профілю позиції, які стали неактуальними, і додати потрібні: бібліотека працює як конструктор.
Недолік профілювання на базі бібліотек у тому, що вся робота замикається на стейкхолдері профілю: за ним кінцеве рішення про включення компетенцій до профілю. Чим більше людей залучено в процес створення МК, тим більш об'єктивним він стає. Саме тому на профілювання так важливо запрошувати внутрішніх замовників функції.
Є ще один спосіб нівелювати цей ризик — кореляційно-регресійний аналіз: ви проводите оцінку по компетенціях співробітників, які займають значимі для вибірки позиції. Після чого порівнюєте результати оцінки з даними результативності цих співробітників. Аналіз показує, які компетенції є у всіх успішних менеджерів, а які — у всіх неуспішних. Стейкхолдер профілю отримує реальну картину того, що зараз приводить людей до успіху, і може обрати компетенції з урахуванням цих даних. Але якщо він розуміє, що компанії для досягнення нової цілі потрібно, наприклад, не старанність, а підприємницькій підхід — то налаштовує профіль з урахуванням стратегічних орієнтирів.
Розробка одного профілю на базі готової бібліотеки компетенцій в середньому займає 2 години
Додаткова оцінка по компетенціях і порівняння її результатів з даними по результативності займає від 3 до 6 тижнів — залежить від того, як швидко буде організована оцінка.
Критерії вибору
Отже, якщо ви HR і перед вами прямо зараз стоїть питання про спосіб створення МК в компанії, пропоную чесно відповісти на два питання:
1. Хто ініціює цю роботу? Чи буде у МК замовник від бізнесу? Іншими словами, чи підтримує менеджмент компанії ідею HR про впровадження або актуалізацію МК?
2. Чи дійсно ваша компанія унікальна і для успішної роботи співробітникам доводиться робити щось таке, що ніхто не робить в інших компаніях?
1. Хто ініціює цю роботу? Чи буде у МК замовник від бізнесу? Іншими словами, чи підтримує менеджмент компанії ідею HR про впровадження або актуалізацію МК?
2. Чи дійсно ваша компанія унікальна і для успішної роботи співробітникам доводиться робити щось таке, що ніхто не робить в інших компаніях?
Рішення розробити МК з нуля підійде вашій компанії, якщо:
- бізнес ініціює розробку моделі або активно підтримує цю ідею;
- стейкхолдери готові наполегливо формулювати компетенції для моделі та ретельно погоджувати їх;
- ви як HR впевнені, що така іміджева річь, як унікальна МК, необхідна для вашої компанії.
Готова бібліотека підійде для вашої компанії, якщо ви як HR:
- готуєтесь пояснювати бізнесу, для чого вкладати час та гроші у створення МК, але розумієте, що ідея розробки або актуалізації моделі скоріш за все зустріне опір;
- хочете швидко впровадити або актуалізувати модель;
- для вашої компанії важливо гнучко налаштовувати модель та профілі під мінливі бізнес-пріоритети;
- розумієте, що ваш бізнес не унікальний, при цьому МК має відповідати стратегічним цілям компанії та містити актуальні, вимірювані, зрозуміло сформульовані компетенції та індикатори.
*В партнерстві з
Натискаючи кнопку, ви даєте згоду на обробку персональних даних та погоджуєтеся з політикою конфіденційності