Щоб спрогнозувати, як співробітник впорається з новими бізнес-завданнями, і допомогти клієнту прийняти кадрове рішення, ми ставимо два запитання:

1. Наскільки великий потенціал у співробітника виконувати роботу, передбачену даною позицією?

2. Який рівень розвитку його навичок маємо на даний момент?

Потенціал показує, чи є у людини схильність до демонстрації певної поведінки, а не те, яким чином вона зараз її демонструє. Тому, ми вимірюємо потенціал особистісними опитувальниками. Ми використовуємо опитувальник Wave Professional Styles від британської компанії Saville Assessment* — він прогнозує успіх співробітника в роботі.

За результатами опитувальників, комерційні директори показали різний потенціал до мотивування інших людей. Розглянемо детальніше результати керівників трьох регіонів — Північно-Західного, Центрально-Чорноземного та Поволзького.

Директор Північно-Західного регіону виявив схильність з'ясовувати мотиви і підтримувати оточуючих: опитувальники показали, що він цікавиться темою мотивації і готовий приділяти увагу роботі з підлеглими.

Протилежні результати продемонстрували директори Центрально-Чорноземного та Поволзького регіонів: виявилось, що вони не готові враховувати мотиви поведінки інших людей при делегуванні задач і, насамперед, очікують від співробітників виконання правил і процедур.

Навичка — це сформоване вміння. Єдиний інструмент оцінювання навичок — очний асесмент. Тільки в дії - під час рольової гри, чи інтерв`ю, можна оцінити, як добре сформована навичка, наскільки великий у керівника репертуар інструментів всередині навички і як він ним користується: керується лише стандартним алгоритмом, чи проявляє гнучкість.

На очному асесменті керівники також проявили себе по різному:

Директор Північно-Західного регіону продемонстрував два способи мотивації: підвищити зарплату і підвищити на посаді. Він не визначив справжні причини низької ефективності: не з'ясував, чому звіти не готуються вчасно, не дізнався про очікування підлеглого і ні про що не домовився в результаті.

Директор Центрально-Чорноземного регіону проявив себе схожим чином: обговорював винагороду, пояснював, як важливо дотримуватись термінів і як це допоможе у розвитку кар'єри. Виявилось, що навичка мотивувати підлеглих у обох керівників поки що не розвинена, що і підтвердилось на інтерв`ю за компетенціями.

Директор Поволзького регіону, навпаки, під час рольової гри говорив з підлеглим на рівних, не звинувачував і не погрожував, питав про сімейні обставини і з'ясував справжню причину зірваного дедлайну по звіту. Виявилось, що його співробітник, розраховував на підвищення, а замість нього взяли зовнішнього кандидата. Керівник пообіцяв підтримати, домовився про терміни і чітко визначив точки контролю. На інтерв'ю за компетенціями директор також навів приклад, коли йому вдалось з'ясувати причини низької ефективності працівника і мотивувати його на роботу в умовах, що змінюються.

Оцінювання показало, що у комерційного директора Центрально-Чорноземного регіону немає ні потенціалу, ні навичок мотивувати інших людей. У комерційного директора Північно-Західного регіону є потенціал мотивувати інших людей, але поки не вистачає знань, досвіду та інструментів мотивації. У директора Поволзького регіону, навпаки — немає потенціалу підтримувати підлеглих, але, при цьому, навички мотивації розвинені.

Така розбіжність в оцінках потенціалу та навичок є для нас підставою для висновків. Ми не змішуємо ці категорії в одному понятті «компетенція» — і це дозволяє розділити зони розвитку працівника і його обмеження, а також показати клієнту, на що варто звернути особливу увагу. Тому, в звітах за результатами оцінювання, ми не називаємо, які компетенції у співробітника розвинені, а яких йому не вистачає. Зіставляючи оцінки з навичок та потенціалу, ми описуємо кожну компетенцію з моделі клієнта в розрізі наступних ключових параметрів:

Сильні сторони співробітника — це високі оцінки по навичках та потенціалу. За допомогою цих якостей співробітник досягає високих результатів в роботі.

Обмеження — низькі оцінки по навичках та потенціалу. Обмеження є у будь-якого менеджера. Важливо знати про них, щоб вчасно розподілити роботу і звернутись за допомогою до колег. Компетенція «мотивує підлеглих» у директора Центрально-Чорноземного регіону потрапила саме в розділ обмежень.

Зони розвитку. Це область розбіжностей: результати оцінки потенціалу високі, а оцінки навичок — низькі. У співробітника є схильність проявляти певні дії, але це не сформовано на рівні навички.

Таким чином, від директора Північно-Західного регіону можна очікувати розвитку навичок мотивування підлеглих — психометрика показала у нього схильність і готовність працювати над цією рисою, але йому поки не вистачає знань, арсеналу інструментів та досвіду. Їх можна напрацювати за 1,5 — 2 роки послідовної і цілеспрямованої роботи в цій сфері.

У комерційного директора Поволзького регіону компетенція «мотивує підлеглих» потрапила в зону особливої уваги. Незважаючи на те, що на очному асесменті він продемонстрував цю якість, тобто вирішив проблему співробітника, в ході оцінювання, неможливо очікувати від нього демократичного стилю в роботі, якщо схильності регулярно проявляти навичку мотивування немає. Керівництву компанії ми дали таку рекомендацію по роботі з цим директором: в ситуації змін необхідно всіма засобами показати йому, як важливо мотивувати підлеглих і прямо звертати його увагу на необхідність робити це. Співробітник вміє працювати з мотивацією співробітників, та не робитиме цього з власної ініціативи:

*В партнерстві з