Не у кожної компанії є дієва модель компетенцій та побудовані процеси оцінки. Якщо модель існує в організації тільки на папері, спиратись на неї немає сенсу. Створити нову в умовах стислих термінів та обмеженого бюджету — недоцільно.

Тому за таких даних ми пропонуємо користуватись готовою бібліотекою компетенцій. Вона й надасть матеріал для вибору єдиних критеріїв оцінки. Такі бібліотеки допомагають не витрачати час на формулювання компетенцій, а фокусують на виборі пріоритетних для конкретної компанії та позиції.

Коли є об'єктивні критерії — набір компетенцій, — ми можемо оцінити їх різними інструментами: психометрика покаже рівень потенціалу, а ассесмент-центр — поточний запас навичок. Порівняння рівня розвитку потенціалу та навичок допоможе визначити сильні сторони команди і працівника та відокремити зони розвитку від обмежень, щоб скласти конкретний план, який можна застосовувати для управління розвитком персоналу.

Щоб зрозуміти, що саме оцінювати психометрикою та ассесментом, ми складаємо профіль позицій. Процес профілювання — це розподіл компетенцій за ступенем важливості для конкретної ролі. Бібліотека компетенцій повинна охоплювати всі можливі бізнес-ситуації, ролі та стандарти поведінки, важливі для ефективного виконання роботи. Саме так влаштована бібліотека Wave, створена нашим партнером, британською компанією Saville Assessment*. На її основі ми складаємо профілі позицій та проводимо проекти з оцінки більш ніж 10 років.

Учасниками процесу формування профілю стають керівники різних рівнів, насамперед безпосередній керівник для цільової позиції, представники HR-функції, а в ідеалі — успішні працівники на цій позиції та колеги із суміжних функцій. Процес фасилітує зовнішній консультант.

Важливо, що профілювання — це не механічний вибір компетенцій: Учасники узгодять кожне формулювання та поведінку, яка стоїть за ним. Саме це допомогає скласти об'ємний погляд на позицію та погодити різні думки. Окрім того, фасилітація консультанта допомогає конкретизувати вимоги та очікування від працівника всіх зацікавлених сторін.

Наведу приклад: одного разу ми складали профіль позиції регіонального директора великої компанії. Спочатку майже всі учасники були переконані, що ця позиція передбачає самостійну розробку стратегій, тому одноголосно додали до профілю цю компетенцію. Проте після часткового обговорення задач регіонального директора ми дійшли висновку, що насправді він не задає стратегію навіть в рамках свого регіону — це задача на рівні компанії. А от директору потрібно аналізувати інформацію та приймати рішення в моменті — щоб розуміти, як цю стратегію в регіоні реалізовувати. У підсумку в профілі залишились аналітичні компетенції, а стратегічне мислення стало менш важливим.

Також більшість учасників спочатку вказали стресостійкість як дуже вагому компетенцію: регіональний директор працює із складними клієнтами, в компанії багато стресової роботи. Проте коли ми стали детально обговорювати цю компетенцію, керівники дійшли згоди, що без неї працівник навряд чи мав би змогу просунутися в цій компанії та досягнути такого рівня позиції, тому її вирішили виключити з «надто вагомого». При цьому набагато важливіше виявилось додати до профілю здатність адаптуватися до умов роботи, які змінюються та брати на себе відповідальність за результат в умовах серйозних змін, які відбувалися в компанії на той момент.

Коли компанія планує оцінку працівників для прийняття рішень щодо їх розвитку, не завжди у неї є чітке уявлення, що саме оцінювати, навіть якщо набір інструментів оцінки чітко окреслений на початку. Особливо в періоди змін або турбулентності може бути складно домовитися про те, яку саме людину вбачають на тій чи іншій посаді різні керівники.

При цьому узгоджувати бачення того, які люди потрібні компанії, вкрай корисно: це допомогає не тільки структурувати процес найму та просування в компанії, але й звірити бізнес-пріоритети та плани.

Гарний спосіб задати критерії оцінки та одночасно дійти єдиного бачення конкретної позиції — скласти її профіль. Сьогодні існують інструменти, які допомогають провести профілювання навіть в тих компаніях, де немає власної моделі компетенцій — можна взяти за основу доступну бібліотеку, а фасилітація консультанта та бізнес-мова, на яку орієнтовані найрозповсюдженіші на ринку бібліотеки, зроблять процес зрозумілим для керівників і результативним для компанії.