Інструментів аналізу командних ролей на ринку декілька, ми використовуємо опитувальники британської компанії Saville Assessment. Учасник заповнює їх онлайн і система автоматично формує звіт про командні ролі.

В основі опитувальника — модель командних ролей Saville Assessment*. Для зручності всі вісім ролей моделі розділені за чотирма кластерами компетенцій моделі Wave.

Персональний звіт описує ролі співробітника, а командний дає повну картину по представленим в ній ролям. Наприклад, реалізатор стежить за якістю кінцевого результату: нагадує команді про терміни, перевіряє на міцність ідеї і пропозиції, направляє команду до вирішення головного завдання, оцінює якість проміжних робіт і підсумкового результату. Якщо в команді немає реалізатора, великий ризик, що вона не прийде до поставленої мети — застрягне на етапі розробки, вся увага буде направлена на генерацію ідей, методологію або комунікацію всередині команди, але сам процес роботи відбуватиметься з труднощами
або не завершиться.

Ми часто працюємо з IT-командами, наприклад, одного разу ми оцінювали IT-відділ великої компанії. Ініціював оцінку керівник відділу — він готувався до трансформації: з ієрархічної жорсткої структури до гнучкої та інноваційної команди. Трансформація проходила складно, співробітники чинили опір змінам.

Ми проаналізували розподіл ролей в команді менеджерів — виявилося,
що в ній немає двигунів і реалізаторів. Більшість менеджерів — аналітики і дослідники, що характерно для IT-команд, навіть рівня N-2: в такій вузькоспеціалізованій сфері менеджерами стають ті, хто давно в IT. Закономірно, що IT-фахівець отримує задоволення від роботи з даними, а не людьми, тому аналізувати
і досліджувати у нього виходить набагато краще, ніж надихати на результат.
У підсумку в сфері IT навіть на високих позиціях переважають люди схожого профілю — і це гальмує їх команди.

Звіт за ролями також показує, наскільки є виражений потенціал до прояву кожної ролі.

На першому прикладі яскраво виражений потенціал до прояву ролей «Дослідник»
і «Винахідник», причому для цього співробітника будуть органічні ще як мінімум три інших ролі. Другий приклад показує, що людина схильна грати роль «реалізатора» і іноді «Помічника», але у нього немає потенціалу справлятися з цими ролями на високому рівні.

Те ж саме і з загальнокомандним потенціалом. Розподіл ролей не тільки з опорою на діагностику типів, але і з урахуванням потенціалу до прояву ролі також допомагає сформувати ефективну команду.

Наприклад, в команді може бути декілька яскраво виражених винахідників,
але не вистачає двигунів і реалізаторів. Тоді варто подивитися на інші бажані ролі у високо потенційних співробітників.

Часто серед «других» ролей можна знайти відсутні для збалансованої роботи. У цьому випадку завдання керівника команди — свідомо переключити людину з першої ролі на другу. Наприклад, залишити роль винахідника за одним співробітником, а іншим показати, що їх потенціал до ролі двигуна, комунікатора або помічника теж досить високий і необхідний команді, щоб прийти до результату.

Так, одного разу ми здійснювали супервізію команди підприємства, яка розробляла нову карту переміщень по території заводу: після оптимізації виробництва деякі заводські приміщення були закриті, а деякі — об'єднані, команда проекту повинна була запропонувати нову схему логістики транспорту і співробітників.

Підприємство звернулося до нас за супервізією, тому що кілька тижнів спільної роботи анітрохи не просунуло команду до результату. Ми проаналізували розподіл ролей і загальнокомандний потенціал. Виявилося, що в команді було двоє людей з яскраво вираженим потенціалом до ролі дослідника. Обидва проводили ретельні розрахунки, аналізували дані, при цьому не довіряючи один одному — будь-яка зустріч команди закінчувалася їх запеклою суперечкою. Вирішити конфлікт не вдавалося навіть формально призначеному лідеру команди з роллю оптиміста: він пробував перевести ситуацію в жарт, але не намагався заспокоїти сперечальників, задати регламент зустрічей і залучити до обговорення інших членів команди.

Звіт по командним ролям показав, що друга бажана роль одного з дослідників — керманич (рульовий). І тоді ми запропонували переформувати команду: дослідника з другою роллю рульового зробити лідером команди, цілеспрямовано перевести його фокус на лідерські функції. Колишнього лідера це не демотивувало, оскільки оптиміст в будь-якій ситуації бачить позитивні моменти і ставить командний результат вище власних амбіцій. Так розуміння потенціалу до прояву ролей допомогло нам збалансувати команду, а компанії - отримати результат.

Найбільш очевидна порада — формуйте команди з урахуванням балансу
і різноманітності ролей. Але це правило працює точно так само, як і найкращий спосіб кинути курити — не починати. Тому для вже працюючих команд і компаній ми сформулювали ще одну трохи менш очікувану пораду.

Змініть структуру команди з урахуванням бажаних ролей, в тому числі спираючись на потенціал до прояву ролі. Щоб цей перерозподіл пройшов ефективно і безболісно, вам допоможуть наступні кроки:
1. Зробіть діагностику команди на типи ролей.
2. Дайте кожному учаснику команди індивідуальний зворотній зв’язок за підсумками діагностики. Хороший звіт за ролями в команді містить розділи, які допоможуть співробітникам усвідомити свої ролі і подивитися на них з точки зору користі для бізнесу:

Що таке пріоритетні ролі і як вони поєднуються
Що можна очікувати від комбінації двох пріоритетних ролей? Як приклад, якщо у співробітника в пріоритеті роль винахідника, і двигуна то в сукупності вони дадуть такі сильні сторони як: схильність твердо йти до реалізації цілей і пропонувати сміливі рішення проблем.

Що таке контрастні робочі ролі
І які особливості дає контраст між двома бажаними і двома небажаними ролями. Наприклад, якщо людина схильна займати позицію винахідника, але уникає ролі реалізатора, то він може діяти на колег як відволікаючий фактор, пропонуючи нові ідеї, не дивлячись на те, що команда перейшла до етапу реалізації або завершення робіт.

Як використовувати переваги робочих ролей і компенсувати небажані
Наприклад, якщо співробітник уникає ролі реалізатора, йому важливо перевіряти важливу інформацію, залучати до такої перевірки колег і чітко формулювати основні етапи і контрольні точки проекту.

Як взаємодіяти з іншими ролями
Винахіднику корисно обговорювати з комунікатором нові ідеї та погляди, які вони потім зможуть використовувати, щоб залучати до обговорення ідей всю команду.

Як взаємодіяти з аналогічними ролями
Наприклад, винахіднику варто письмово фіксувати найбільш цікаві ідеї з обговорень з іншими винахідниками, щоб після їх мозкового штурму ідеї не загубилися.

3. Проведіть воркшоп по командним ролям — залучіть команду до знайомства з типологією, розкажіть, які завдання воліє брати на себе кожен з типів, як за рахунок різноманітності ролей команда досягає результату і які труднощі відчуває під час відсутності тієї чи іншої ролі.

Розкажіть, як розподілені ролі у вашій команді, яких не вистачає для збалансованої роботи. Домовтеся про перерозподіл ролей і донесіть до кожного співробітника важливість перемикання між ролями.

Наприклад, якщо у вашій команді немає формального рульового, призначте когось, хто після закінчення 40 хвилин дискусій дослідників і аналітиків зупинить обговорення: «У нас є година, щоб прийняти рішення. Давайте зараз зафіксуємо всі варіанти, виберемо один і почнемо діяти. Обговорювати плюси і мінуси кожного більше немає часу».

На спільній зустрічі команді корисно порефлексувати на предмет своїх сильних і слабких сторін з урахуванням такого розподілу ролей.

Будь-які результати опитувальників, в тому числі для участі в команді — конфіденційна інформація. Право на нерозголошення персональних даних охороняється законом. Перш ніж проводити спільну зустріч і відкрито говорити про те, хто в команді до якої ролі схильний, візьміть у співробітників письмову згоду на розголошення цієї інформації.

1. Усвідомлений розподіл ролей в команді веде до успішної роботи.
2. Команду можна переформувати з урахуванням ролей і потенціалу до прояву ролі.
3. Учасників команди можна перемикати між ролями — в цьому допоможе індивідуальний зворотній зв’язок за підсумками діагностики і розуміння цінності тих ролей, які вони займуть.

*В партнерстві з